Команда для развития бизнеса. #РубрикаБизнесУспех

Представьте: у вас есть специалист по продажам, маркетолог и несколько сотрудников на производстве. По отдельности они большие профессионалы, но, чтобы их работа принесла нужный бизнесу результат, надо грамотно распределить между ними задачи и по максимуму использовать потенциал каждого. Это зона ответственности руководителя.

Руководитель также определяет цель бизнеса и путь, по которому к ней идти. Для этого ему нужно ответить на пять ключевых вопросов.

Куда мы идем? У руководителя есть видение того, каким бизнес должен стать в будущем. Прийти к этой цели ему помогает стратегическое и операционное планирование. 

Прежде всего, руководителю надо выбрать направление развития компании: поставить цели на год, два, пять лет или больше. От этого зависят все принимаемые решения, задачи сотрудников, прибыль компании. Постановка долгосрочных целей — это стратегическое планирование. 

Что именно нужно сделать и как, чтобы достичь стратегической цели, определяет операционное планирование. К нему относят краткосрочные цели: на несколько недель или месяцев. 

• Компания «Протон» продает автомобильные аккумуляторы. На совещании руководство решило за три года открыть еще пять филиалов. Эта цель — часть стратегического планирования. Чтобы ее достичь, нужно выполнить множество задач: набрать новых сотрудников, организовать логистику, найти помещения, продумать маркетинговую стратегию. Все это операционное планирование. 

С кем? Достигнуть целей бизнеса не получится без команды: компетенций и сил одного предпринимателя недостаточно. Руководитель ориентируется на стратегический и операционный планы и определяет, какие именно специалисты нужны. Например, если необходимо увеличить число клиентов, нанимает маркетолога и аккаунт-менеджеров, а для запуска нового производства — хорошего инженера. 

Пока компания небольшая, можно самому искать новых сотрудников и проводить собеседования. Как именно это делать, разберем во втором модуле.

Какие ресурсы нужны? Оборудование, сырье для производства, технологии, деньги — руководитель должен обеспечить сотрудников всем необходимым. Если собственных ресурсов недостаточно, он привлекает сторонние. Если привлечь нельзя — меняет стратегию или в крайнем случае цель.

Как организовать работу? Руководителю важно решить, кому из сотрудников поручать задачи и как контролировать их выполнение так, чтобы работа команды была слаженной. Как научиться делегировать и какие приемы помогут выстроить удобные бизнес-процессы, расскажем в следующих уроках. 

Каких результатов добилась команда? Руководитель определяет, достигнута ли цель бизнеса. Если результат неудовлетворительный, он ищет узкие места. Возможно, нужно изменить способ достижения цели или саму цель, поменять что-то в бизнес-процессах.

Всех руководителей можно разделить на три типа по стилям управления командой.

Это не значит, что руководитель должен быть только авторитарным или только либеральным. Чтобы успешно управлять командой, нужно быть гибким. 

• У Иллариона Никитича компания по производству канцелярских товаров. Финальное решение в любой ситуации принимал исключительно он — выбирал даже, каким будет дизайн тетрадей и школьных дневников. Из-за этого опытные сотрудники постоянно уходили, так как им не хватало развития, а продажи падали: тетрадки с обложками, которые нравились директору, не привлекали подростков и продавались плохо.
• Тогда Илларион Никитич решил действовать по-другому. Он начал давать креативным специалистам больше свободы в принятии решений, перестал контролировать все мелочи и доверился их опыту — превратился из авторитарного в демократичного руководителя. Продажи пошли вверх. При этом с работниками на производстве Илларион Никитич остался строгим: в цеху всем нужно работать точно по инструкции, чтобы не сорвать план. 

Руководителю необходимо быть как менеджером, так и лидером. 

Менеджер — это тактик. Он ставит краткосрочные цели и контролирует, чтобы их выполнили так, как надо. От него ждут, что он отладит процессы в команде и снизит риски для компании. В отличие от менеджера лидер прежде всего думает о долгосрочных целях, формирует стратегию. Он не всегда хороший управленец, но быстро адаптируется к внешним обстоятельствам и придумывает, как обернуть их в свою пользу. 

• Во время пандемии лидеры из ресторанной сферы решили переориентироваться на доставку блюд от шеф-поваров, чтобы не потерять доход. А менеджеры уже разработали детальный план, как это сделать, нашли курьеров, организовали сервисы для приема заказов. 

Другая важная характеристика лидеров — харизма. Это набор качеств, которые позволяют человеку собирать вокруг себя окружающих и влиять на них. В основе харизмы — целостность и аутентичность. 

Целостность — это принятие себя и своих убеждений. Целостный лидер не сомневается в собственных решениях. Такое же отношение он переносит на команду и потому доверяет ей.

Аутентичность — это умение быть собой, не притворяться. Например, Илон Маск — спорная фигура в мире бизнеса. Но предприниматель не пытается всем понравиться и притвориться кем-то другим. Маск открыто показывает, что он трудоголик, который готов на все ради своих высоких целей, и того же требует от команды. 

Чтобы быть аутентичным, важно следовать четырем правилам.

1. Четко сформулируйте ценности. И вам, и команде должно быть очевидно, к чему нужно стремиться.
2. Поймите и примите свои особенности. Лидер должен знать, какие у него есть сильные стороны и как ему компенсировать недостатки. 
3. Не обращайте внимания на внешнюю оценку — контролируйте только результат работы.
4. Следите, чтобы ваше поведение соответствовало словам. Тогда и команда, и заказчики будут вам доверять.

Помимо стратегического мышления и харизмы руководителю нужны еще четыре качества: эмоциональный интеллект, упорство, умение преодолевать барьеры мышления и навыки партнерской коммуникации. 

Эмоциональный интеллект. Это умение понимать свои и чужие чувства, управлять эмоциями. Оно пригодится, чтобы эффективно взаимодействовать с членами команды. 

• У Наташи никак не получается договориться с коллегой о переменах на проекте. Собеседник будто ее не слышит. Первый порыв — разозлиться и сорваться на него. Но она понимает, что это неконструктивно, делает глубокий вдох и пробует еще раз с самого начала объяснить коллеге, почему важно использовать новый подход. В итоге ей удается донести до него свою мысль, и они находят решение. Если бы Наташа просто сорвалась на коллегу, это вылилось бы в конфликт и, скорее всего, сорванные сроки или невыполненный проект.

Упорство. Даже если вы заметили классную возможность для бизнеса, это не значит, что ее получится реализовать с первого раза. Например, основателям сервиса для распознавания музыки Shazam пришлось перепробовать несколько разных моделей монетизации, прежде чем они получили первую прибыль. На эксперименты ушло 17 лет. Предприниматели были уверены в продукте, поэтому не сдались, несмотря на такие сложности.

Умение преодолевать барьеры мышления. Иногда двигаться вперед мешают негативные психологические установки. Например, страх неудачи, вера в то, что вы все уже знаете, выученная беспомощность. Важно замечать их и не давать им затормозить вас.

Вот три совета, которые в этом помогут:

1. Спросите себя: «А факт ли это?» Может быть, проблемы нет, а вы переживаете потому, что раньше не сталкивались с подобной задачей. 
2. Постарайтесь опрокинуть возникший барьер. Найдите опровержение в книгах, статьях, опыте коллег. Спрашивать совета не зазорно. 
3. Оцените реальную стоимость ошибки. Если вы учитесь кататься на велосипеде, при падении вы вряд ли свернете шею. Скорее всего, получите лишь пару ссадин. 

Навык партнерской коммуникации. Любая коммуникация имеет три составляющие: текст, контекст и подтекст. 

Текст — это то, что мы произносим. Значение фраз может меняться в зависимости от ситуации. Чтобы его понять, надо проанализировать контекст: обстановку и терминологию. Знание контекста позволяет распознать подтекст: внутренний юмор, устои, намеки.

Чтобы оказывать влияние в разговоре, важно уметь оперировать тремя его составляющими и хорошо слышать их в коммуникации с другими. Также необходимо понимать, какую позицию занял собеседник. По теории психолога Эрика Берна, их три: родитель, взрослый и ребенок. 

В состоянии родителя люди оценивают или критикуют, то есть сравнивают реальность со своими нормами. Следующая позиция — взрослый. В этом состоянии собеседники безоценочно перерабатывают информацию и сопоставляют факты. В роли ребенка человек проживает опыт одновременно с событием и осваивает свои чувства. 

Во время разговора собеседники подстраиваются под позиции друг друга. Самый комфортный сценарий на работе — общение по типу «взрослый — взрослый». Но часто разговоры по разным причинам получаются разноуровневыми. Если в такой ситуации не учесть контекст и ожидания собеседника, может произойти конфликт. 

Качества, о которых шла речь выше, помогут лидеру реализовать свою главную функцию — высвободить силы и таланты каждого члена команды. 

• Капитана ВМС США Дэвида Марке назначили командовать атомной подводной лодкой Santa Fe. Лодка считалась гиблым местом, а ее команда — худшей на флоте. Марке не отчаялся и за несколько лет превратил Santa Fe в образцовый боевой корабль. 
• Для этого он перестал заниматься микроменеджментом и передал ответственность за конкретные процессы самим матросам. Они начали принимать рутинные решения сами и переадресовывать руководителю только те задачи, которые были вне их компетенции. В результате члены экипажа Santa Fe продвигались по службе быстрее других, а десятерых офицеров, которые служили под началом Марке, назначили капитанами других боевых кораблей ВМС США. 

Когда сотрудники развиваются, они учатся брать на себя ответственность и проявлять инициативу. В конечном итоге именно благодаря этому лидер достигает амбициозных целей, которые он ставит перед собой.

Понять, что пора набирать сотрудников, можно по двум признакам:

1. Вы, как руководитель, делаете много, но как будто ничего не успеваете, результаты кажутся незначительными. Еще немного, и наступит эмоциональное выгорание.
2. Прибыль не растет или даже уменьшается, хотя бизнес и приносит доход.

Эти проблемы решает команда. Руководитель может делегировать операционные задачи подчиненным, и у него появится больше времени на разработку стратегии и поиск способов увеличить прибыль бизнеса.

• Антон — владелец небольшой ИТ-студии, которая разрабатывает приложения для телефонов. Последние два года в команде работали три человека. Сам Антон писал код и параллельно решал операционные вопросы — от покупки канцелярии в офис до заключения договоров с заказчиками. 
• Все стабильно, есть доход, но прибыль не растет. Тогда Антон расширил команду, а сам сконцентрировался на управлении бизнесом: нашел новых заказчиков, проработал стратегию развития компании. В итоге за год ИТ-студия удвоила прибыль. 

Представим, что вы готовы принять в команду одного или двух сотрудников. Есть несколько вариантов, кого взять на старте. Первый — нанять человека, который может быстро решить срочную задачу и принести вам деньги.

• Компания «Фиолет» занимается доставкой обедов. После пандемии люди массово стали возвращаться в офисы, выросло число заказов. Раньше было достаточно одного человек на смене, но теперь он не успевает, поэтому наняли еще трех поваров, чтобы не отменять заказы. Прибыль за месяц увеличилась в на 30%.

Другой подход — найти сотрудника-универсала. Сегодня вы можете попросить его отправить документы, завтра — составить налоговую декларацию, а послезавтра — найти поставщика. 

• Компания «Лепесток» занимается оптовой поставкой цветов. Раньше все вопросы решали директор и его заместитель: договаривались с поставщиками, доставляли заказы, вели налоговый и финансовый учет. Теперь решили нанять еще одного человека. Он будет работать как курьер и параллельно вести аккаунт в соцсетях и искать новых заказчиков. Директор же решил сконцентрироваться на стратегических вопросах — думает, как открыть филиал в соседнем городе. 

Частая ошибка предпринимателей — искать специалиста на конкретную должность. Этот метод подходит для крупных компаний, где сотрудников много и у каждого своя зона ответственности. В стартапе или малом бизнесе задач меньше, да и денег на большой штат нет, поэтому выгодно взять универсала.

Как устроено делегирование

Когда в компании уже появились сотрудники, а руководитель по-прежнему старается все делать сам или контролирует каждое действие подчиненных, бизнес начинает терять прибыль. Поэтому очень важно настроить делегирование — передать часть полномочий команде. 

Большинство задач руководитель может поручить сотрудникам, но принимать стратегические решения он всегда должен самостоятельно, потому что только он видит ситуацию целиком. Вот что нельзя делегировать: 

• постановку бизнес-целей;
• поиск ресурсов;
• настройку рабочих процессов;
• анализ результатов и корректировку стратегии компании. 

Сгруппируйте задачи по уровню сложности. Сначала передайте сотрудникам простые задачи, для которых не нужно специальных навыков. Когда наберетесь опыта в делегировании, можно переходить к более сложным поручениям. Для ориентира используйте этот список, в нем задачи расположены от самых легких до сложных: 

1. Не требуют профессиональных знаний, как, например, подтверждение заказов, упаковка товаров, доставка. 
2. Решение задачи легко описать: оформление документов на отгрузку, приемка товара на склад. 
3. Для выполнения задачи нужно привлечь специалиста, например юриста, бухгалтера, аналитика. Если в компании таких сотрудников нет, отдайте задачу на аутсорсинг. 
4. Надо сформировать новый управленческий уровень. Вы нанимаете менеджера и передаете ему руководство группой сотрудников или ответственность за конкретный бизнес-процесс.

Разделите крупные задачи на этапы. Сотрудникам сложно справляться с объемными задачами, особенно если речь о новом для них процессе: непонятно, с чего начать, как распределить время. В результате специалист может прокрастинировать, упустить важный этап в работе и выполнить поручение неправильно или сделать лишнее.

• Степану поручили подготовить годовой отчет для сотрудников. Ему показали шаблон и кратко объяснили, что делать. Степан запросил данные у руководителей отделов, нарисовал графики, подготовил таблицы. Он несколько дней сидел над слайдами, не забыл забронировать переговорную, чтобы провести презентацию, сделал рассылку с анонсом. Но Степану не сказали, что слайды готовит отдел дизайна, и в последний момент оказалось, что они не подходят по формату. Пришлось перенести выступление и переделать презентацию.

Также если разделять крупные задачи на более мелкие, руководителю будет проще контролировать их выполнение. Он сразу увидит, что произошла задержка на одном из этапов, и сможет выяснить, в чем нужна помощь, или скорректировать срок. В результате дедлайны по проекту в целом не сорвутся и бизнес не потеряет деньги.

Объясните, в чем важность задачи. Когда делегируете задачу, старайтесь подробно рассказать сотруднику не только то, что нужно сделать, но и зачем. Какая у него может быть мотивация выполнить задачу? Это может быть и финансовая выгода, и важность результата.
Проконтролируйте результат. Одна из самых частых ошибок руководителей — отсутствие контроля и обратной связи. Без этого сотрудники теряют мотивацию к работе: им кажется, что их задачи бессмысленны. Если вы интересуетесь результатами работы, сотрудник понимает, что он провел время не просто так, а занимался важным делом. 

Контролировать задачу нужно на промежуточных этапах. Назначьте дедлайны и контрольные встречи, на которых сможете поговорить с сотрудником, выделить сложные моменты. Еще один вариант — использовать трекеры задач вроде Trello. В нем можно назначать задачи сотрудникам в виде карточек и отслеживать текущий статус.
Не забывайте давать обратную связь. Идеально, если это будет расширенный комментарий. Подчеркните то, что было сделано хорошо и обсудите, что не получилось и почему.
Оцените затраты на наем. Важно понять, готовы ли вы к расширению штата. Новым сотрудникам нужно не только платить зарплату, но и уплачивать за них налоги, отчислять страховые взносы, отпускные и больничные. Просчитайте расходы на команду на год вперед, чтобы понять, есть ли у вас ресурсы на наем.

Поймите, кого нужно нанять. Решите, какие функции будет выполнять новый сотрудник, какие задачи ему можно делегировать. Важно не выбрать должность, а описать функционал, который вам нужен. В этом поможет портрет кандидата. Как его составить, объясним в следующем модуле.

Продумайте, как вы будете принимать нового сотрудника. Будет ли у него тестовое задание или испытательный срок? Не обязательно ограничиваться стандартным собеседованием. 
— Станислав Кутузов, CEO и основатель сервиса для автоматизации отчетности «Финансист»:

«Перед тем как нанять нового сотрудника, я устраиваю для него пробный период — временную работу в каком-то проекте или сотрудничество в формате парт-тайм. Кандидатам на должности топ-менеджеров я предлагаю стать моими менторами, чтобы проверить, насколько нам комфортно работать вместе. Если мне все нравится, заключаем договор. Это лучше, чем сразу подписать документы, а потом увольнять сотрудника».

Найдите сотрудника. Подойдут самые разные способы: можно разместить вакансию в на доске объявлений или в соцсетях, поспрашивать у знакомых, нанять рекрутинговое агентство. Какой выбирать в разных ситуациях — поговорим в следующем модуле.

Итоги:
Руководитель определяет бизнес-цели и решает, как по максимуму использовать потенциал сотрудников, чтобы их достичь. В результате команда работает слаженно и компания растет.

Руководителю важно быть гибким и менять стили управления в зависимости от ситуации. Чем опытнее команда, тем больше свободы ей можно дать. 

Эффективно управлять командой помогут шесть навыков: целостность, умение быть собой, развитый эмоциональный интеллект, упорство, способность противостоять когнитивным искажениям и навык партнерской коммуникации.

В одиночку развивать бизнес не получится: рано или поздно прибыль перестанет расти, а отдача от работы предпринимателя уменьшится. Если заметили хотя бы один из этих двух признаков, пора нанимать команду. Небольшим бизнесам лучше всего обратить внимание на сотрудников-универсалов, которые могут выполнять задачи из смежных сфер. На старте это зачастую выгоднее, чем нанимать узкого специалиста.

Когда у вас уже появилась команда, можно передать ей часть задач. Если только учитесь делегировать, начните с самых простых поручений, для которых не нужны специальные навыки. Например, по упаковке товаров. Постепенно усложняйте задачи. 

Перед наймом сотрудников важно сформулировать ценности бизнеса — проверяйте на собеседовании, насколько кандидат им соответствует, чтобы собрать крепкую команду. Также нужно оценить затраты на наем, определиться, какие задачи вы хотите передать новичку и как будете проверять его навыки.